取系统成功分歧， 大大都ERP合约里都不会呈现雷同手艺成功的条目，也少少有企业把人才达标做为一个主要的落成标记。
系统成功以达到合同要求(凡是是系统上线运转且运转平稳)为成功标记。从项目启动到系统成功，一家中等规模的制制业企业凡是需要两年摆布的时间。
对于少数企业而言，实现系统成功仍然不是垂手可得的事。实现系统成功是一个艰辛的过程。系统成功曾经是高不可攀的方针，更遑论更高条理的成功了。即便正在ERP曾经普及化的今天，
凡是，软件办事商会把系统上线而且成功运转做为项目验收的主要标记。无论软件办事商的办事能力多强，系统上线成功运转一段时间后，其工做也就胜利竣事了。而对于企业来说，系统上线成功运转，只是办理消息化扶植的一个主要里程碑，从这个时候起头，CIO及其团队就要承担起越来越主要的持续优化和完美的沉担。而这一点，往往为企业所忽略。
消息手艺成功尺度：消息手艺部分可以或许自行系统，系统运转，一般性问题不需要软件办事商的帮帮就能够处理，这是消息手艺成功。我已经走拜候一些企业，他们系统上线运转逾十年了，由于有本人的手艺团队，系统一直有人和更新，运转结果越来越好。
正在这里提出的手艺成功是指企业消息手艺分析能力曾经提拔到能够满脚ERP系统运转的需要，是人力资本意义上的成功。
已经有一家合伙企业，通过两年多的勤奋终究实现了系统成功。因为营业扩张迅猛，企业从管单元将该企业的ERP团队大部门调至新公司，随后，该企业的ERP系统陷入瘫痪。
判断企业能否实现了手艺成功，其实是一个比力复杂的问题。总结经验教训，我认为，以下三点能够做为企业判断手艺成功的尺度：
操做手艺成功尺度：相关部分和岗亭都能够熟练操做ERP系统，ERP系统已成为企业办理系统不成朋分的构成部门。这是操做手艺成功。操做手艺成功能够最大限度地削减“反弹”，防止大师回到旧的工做习惯中去。
ERP 的实施过程是艰苦的。历尽辛苦，ERP项目终究落成了!企业的验收会、总结会和表扬会接踵召开;实施参谋起头撤离企业;兄弟单元接连不断，取经求教;企业的ERP手艺团队起头缩编，一些起头转移到其他项目……劳顿的CIO总算松了一口吻，骄傲地和同业们分享着成功经验。可是，成功的喜悦还没来得及充实享受，一些CIO却发觉系统已难以运转，各部分的埋怨越来越多，一些新的问题起头呈现。CIO又起头焦炙起来，曾经成功上线运转了，怎样还会有这么多问题啊?
对于企业而说，项目标落成不克不及以一个时间点来判断，而是一个阶段性的过程。总结项目实施经验，我认为，企业的成功应分三个尺度。三层尺度之间是循序渐进的，一级方针成功实现了，才能逃求更高条理的成功。
由此可见，企业可否培育出脚够的ERP使用人才，是ERP正在系统上线运转后的漫长岁月里，可以或许持续使用和提拔的根基前提。若是企业正在系统实施过程中培育了本人的团队，那么正在系统成功之后就能够把握ERP。因而，实现手艺成功的捷径是使ERP团队正在参取实施的过程中敏捷成长，成熟。
办理手艺成功尺度：跟着ERP系统的深切使用以及运营的不竭变化，企业会不竭提出一些新的点窜或新的功能需求。对这些和需求，相关带领和部分不只能够做出相对精确的判断，并且对于此中的合理化还能够制定出合理的处理方案。这就是办理手艺成功。办理手艺成功是手艺成功的最高境地。
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